Zewnętrzne uwarunkowania strategii przedsiębiorstw – zarys ujęcia systemowego

W obecnych, zmiennych warunkach przedsiębiorcy często stają na rozdrożu, coraz częściej muszą podejmować decyzje rozstrzygające o losach swoich firm. Z taką sytuacją mamy do czynienia niezależnie od tego, w jakiej fazie rozwoju znajduje się przedsiębiorstwo. W początkowym okresie dylematy mogą dotyczyć wyboru formy prawnej działalności, momentu wejścia na rynek, asortymentu oferowanych produktów itp. W miarę upływu czasu kluczowe mogą stać się pytania dotyczące realizowanych celów strategicznych, wyboru domeny przedsiębiorstwa, kierunków ekspansji, czy też dokonania ewentualnych fuzji, przejęć, bądź zakresu stosowania outsourcingu (zaprzestania działalności w pewnym obszarze).

Rozważając wybór dalszej ścieżki rozwojowej, zakresu działalności firmy stajemy przed szeregiem wątpliwości (na pocieszenie można tylko dodać, że te życiowe bywają dużo gorsze) i pytań.
Często nie zdajemy sobie sprawy, że tylko na niektóre z nich możliwa jest w pełni swobodna (czyli dowolna) odpowiedź. W przypadku pewnych pytań sytuacja jest nieco odmienna, tzn. częściowo istnieje już zarys odpowiedzi, można natomiast wskazać również takie pytania, na które odpowiedź jest już w zasadzie udzielona przez rzeczywistość gospodarczą, z tym, że przedsiębiorcy rzadko zdają sobie z tego sprawę, a właściwie nie tyle nie zdają sobie z tego faktu sprawy, ile po prostu intuicyjnie dokonują wyborów w tym zakresie. Ile więc „dowolności” w działaniu ma firma? Można umownie przyjąć, że przedsiębiorstwo ma pełną swobodę działania, ograniczoną jedynie ramami prawnymi. Szybko znajdziemy argumenty potwierdzające tę tezę. Przecież tylko od danego przedsiębiorstwa, jego kierownictwa zależy wybór realizowanej strategii, wyznaczenie celów strategicznych, środków i sposobów ich realizacji. Można uznać, że to przykład wąskiego, ścisłego rozumienia pojęcia „swoboda gospodarcza”. Szersze ujęcie zagadnienia rozwoju i swobody gospodarczej, osiągnięte poprzez rozpatrzenie otoczenia społeczno-gospodarczego, regionalnych strategii rozwojowych, dostarcza nam dowodów, że tak dokonywane wybory nie zawsze są optymalne.

Przedsiębiorcy w zależności od poziomu własnych aspiracji, akceptowanego poziomu ryzyka, posiadanych cech osobowości i charakteru wytyczają (często w formie myślowej) pożądaną przez nich ścieżkę rozwoju przedsiębiorstwa. Tyle, że ta nie zawsze optymalne współgra z potencjalnymi korzyściami, mającymi swoje źródła w uwarunkowaniach lokalnych.
Tak więc w celu dokonania optymalnego wyboru niezbędne staje się również przyjrzenie się warunkom zewnętrznym w jakich działa przedsiębiorstwo. Czasem bowiem właściwości, specyficzne uwarunkowania obszaru, regionalne aspekty prowadzenia działalności sprawiają, że w celu uzyskania potencjalnej przewagi konkurencyjnej konieczne staje się adaptacyjne dostosowanie strategii własnego przedsiębiorstwa do warunków systemowych. Analiza systemu uwarunkowań zewnętrznych uzmysławia nam, że możliwości rozwoju wynikające ze specyficznych, lokalnych uwarunkowań, często nie zostają właściwie wykorzystane.

Czy więc przedsiębiorstwo ma całkowitą swobodę w swoich działaniach, decyzjach? Jeśli tak nie jest, to w takim razie ile dowolności posiada przedsiębiorstwo w tym zakresie? Aby odpowiedzieć na to pytanie, niezbędne jest bliższe przyjrzenie się systemowi uwarunkowań zewnętrznych, które oddziałują na przedsiębiorstwo.

Przedsiębiorstwa, ich strategie i interakcje z otoczeniem, które są konsekwencją zewnętrznych aspektów, można rozpatrywać jako system połączonych sił, które podzielić można na trzy główne kategorie pojęciowe, mające swoje źródła w:

 Infrastrukturze materialnej (technicznej), zaliczamy do niej różnego rodzaju drogi lądowe, trasy kolejowe (ich ilość i jakość), połączenia wodne, lotnicze, kanalizację, środki łączności i ich dostępność, urządzenia przesyłowe, rurociągi, urządzenia zapewniające wodę, elektryczność, ale także korzystne położenie umożliwiające wykorzystanie renty lokalizacyjnej, posiadane tereny, grunty przeznaczone pod inwestycje wraz z niezbędnymi elementami takimi jak uchwalony plan przestrzennego zagospodarowania terenu czy też uzbrojenie, drogi dojazdowe itp.,

 Zasobach i infrastrukturze niematerialnej, do której należą zasoby ludzkie dostępne na danym terenie (np. ilość osób w wieku produkcyjnym), ich struktura wykształcenia (jakość), kultura mieszkańców danego regionu, ich cechy charakterologiczne, tradycja i wyznawany system wartości oraz historycznie uwarunkowane specyficzne umiejętności wykształcone w wyniku funkcji spełnianych przez miasto czy region. Do takich umiejętności zaliczyć możemy otwartość, kupiecką gospodarność, rodzinne tradycje aktywności gospodarczej itp.

 Infrastrukturze finansowo-ekonomicznej, która ma istotny wpływ na możliwości realizacji potencjalnie najlepszych strategii, czyli takich, które optymalnie wykorzystują zasoby należące do poprzednich dwóch kategorii. Ważną rolę odgrywaj tu różnorodność banków i ich oferty (dogodny dostęp do źródeł finansowania), funduszy powierniczych, towarzystw ubezpieczeniowych, funduszy ryzyka, jednostek pośrednictwa finansowego, towarzystw leasingowych i innych szeroko rozumianych pośredników umożliwiających kojarzenie źródeł kapitału z podmiotami zgłaszającymi na niego zapotrzebowanie. Stanowią oni trzecie ogniowo niezbędne do optymalnego wykorzystania zewnętrznych korzyści, które stanowić mogą dla przedsiębiorstwa źródło istotnych impulsów rozwojowych oraz przewagi konkurencyjnej

Aby osiągnąć pełny sukces, te trzy elementy powinny się wzajemnie wzmacniać, a ich działanie uzupełniać. Bardzo przydatne, wręcz niezbędne staje się holistyczne ujecie procesów gospodarowania. Co to oznacza praktycznie? Czasem już sama analiza położenia geograficznego, dziejów regionu może być źródłem wielu wskazówek i wniosków dotyczących celów i elementów składowych optymalnej koncepcji rozwoju strategicznego zarówno przedsiębiorstw, jak i regionu. Zdarza się, że już w pierwszej chwili, niemal intuicyjnie, ustalić można pożądane kierunki przeobrażeń gospodarczych. Należy jednak pamiętać o konieczności przeprowadzenia dogłębnej, wszechstronnej analizy uwarunkowań, aby uniknąć i wykluczyć możliwość wpadnięcia w pułapkę „myślenia życzeniowego”. I tak np. miasto Poznań, korzystnie położone, leżące w połowie drogi między dwoma wielomilionowymi europejskimi stolicami, na przecięciu różnego rodzaju tranzytowych szlaków komunikacyjnych o znaczeniu europejskim, niejako predysponowane do pełnienia funkcji transportowych i turystyczno-logistycznych, powinno być zainteresowane korzystnym dla niego wykorzystaniem tego potencjału. Za pomocą zintegrowanych i spójnych narzędzi, np. połączenia preferencji fiskalnych z marketingiem miejsca, możliwe staje się takie „sterowanie” rozwojem, które skłoni przedsiębiorstwa do zachowań najbardziej pożądanych z punktu widzenia interesów miasta (mogą to być działania inwestycyjne w sektorach nowych, wysokich technologii lub w zakresie transportu, przewozów osobowych, towarowych, przeładunku, a wykorzystujące zasoby infrastrukturalne powstałe w wyniku działań publicznych takie jak autostrady, obwodnice, parki technologiczne, inkubatory przedsiębiorczości). W przypadku Poznania, korzyści lokalizacyjno-infrastrukturalne znajdują swoje faktycznie odzwierciedlenie w korzystniejszej kondycji firm transportowych działających w rejonie stolicy Wielkopolski względem konkurentów z innych rejonów.
Rolą miasta, regionu jest takie strategiczne pokierowanie systemem zachęt, aby firmy wybrały wariant najkorzystniejszy dla miasta. To rodzaj gry, w której stawką są szanse rozwojowe. Można uznać, że jej suma jest niezerowa tzn. przy współpracy publiczno-prawnej możliwe są obopólne korzyści, charakterystyczne dla strategii typu win-win. Wykorzystanie potencjału nie oznacza oczywiście dążenia do monokulturowości obszaru, wręcz przeciwnie, bardzo istotne jest to, aby dokonujący się rozwój był zrównoważony. Jednak regiony, przy zachowaniu równowagi rozwojowej, powinny posiadać jakiś specyficzny wyróżnik, pozwalający na szybką identyfikacje i skojarzenie według schematu produkt-rejon. W tym aspekcie zarządzanie powinno być nakierowane na wykreowanie produktu lokalnego bądź regionalnego, który będzie się kojarzył z danym obszarem, jego tradycją, mentalnością i cechami osobowościowymi jego mieszkańców. Powinien również wykorzystywać ich preferencje oraz specyficzne umiejętności. Zarządzanie strategiczne powinno umożliwić harmonijną współprace zarówno samorządu jak i przedsiębiorstw, przy czym kluczowe jest to, aby optymalizacja została osiągnięta na poziomie ponad lokalnym. W Polsce od kilku lat podejmowane są już pierwsze, nowatorskie działania w tej sprawie. Powstają pierwsze projekty i koncepcje produktów regionalnych np. w województwach sąsiadujących ze sobą w rejonie Doliny Baryczy. Postulat ten szczególnie mocno dotyczy terenów czystych ekologicznie, które nie są silnie uprzemysłowione, a w związku z tym borykają się z niedoborem miejsc pracy, natomiast rozwój przemysłu na tych terenach zniwelowałby ich naturalne (często jedyne) atuty, co jest niedopuszczalne. W tym przypadku celem strategicznym powinno być pełne wykorzystaniu potencjału regionu np. agroturystycznego poprzez stworzenie miejsc pracy poza przemysłem, czemu sprzyjać może realizacja koncepcji produktu regionalnego. Do tego celu idealnie nadaje się dynamiczna wersja strategicznej karty wyników, umożliwiająca harmonizację przeciwstawnych celów różnych interesariuszy (władz lokalnych, gospodarstw agroturystycznych, przedsiębiorców, przedstawicieli instytucji ochrony środowiska itp.)

Na tą trójelementową konstrukcję oddziałują dwie bardzo istotne siły. Z jednej strony stanowi ją rynek ze swoim kształtowaniem ładu. Z drugiej, w niejako przeciwstawnej roli występuje państwo, region ze swoją polityką, realizowaną strategią rozwoju, programami sektorowymi. Z tym, że w tym przypadku tradycyjne, konfrontacyjne rozumienie pojęć albo rynek, albo państwo, traci kompletnie rację bytu, a takie przeciwstawianie rynku polityce państwa jest tyleż błędne, co szkodliwe.
Siła oddziaływania i proporcje wpływu tych dwóch sił zależą m.in. od realizowanej przez państwo polityki społeczno-gospodarczej. Te dwa elementy muszą się nawzajem wspierać, inwestycje państwowe nie mogą konkurować z prywatnymi, a te ostatnie nie zastąpią infrastrukturalnych podwalin rozwoju. Państwo może wspierać przedsiębiorstwa poprzez realizację inwestycji stanowiących dla przedsiębiorstw źródła korzyści zewnętrznych, ale również poprzez tworzenie warunków do rozwoju (inkubatory przedsiębiorczości, parki technologiczne, obwodnice autostradowe). Dzięki temu możliwe jest uzyskanie efektu synergii, wzmacniającego łączne efekty oddziaływania bodźców. Działania mające na celu stworzenie sprzyjających dla rozwoju przedsiębiorczości warunków mogą podjąć również jednostki samorządu terytorialnego, posiadające niezbędne do takich działań zasoby (np. odpowiednie grunty).

Można przewidywać, że po wstąpieniu Polski do Unii Europejskiej zwiększoną rolę odgrywać będą polityki i strategie regionalne, ponieważ pomoc i wyrównywanie szans rozwojowych odbywać się będzie nie poprzez dofinansowanie poszczególnych przedsiębiorstw działających w problemowym regionie, a poprzez spójne, harmonijne i co najważniejsze, zaplanowane zwiększanie jego konkurencyjności. Będzie się tak działo, mimo iż ten ostatni przymiotnik budzi u wielu rodaków (całkiem niesłusznie) jak najgorsze skojarzenia związane z poprzednim systemem. Dla zachowania równowagi i uspokojenia osób z takimi właśnie skojarzeniami należy stwierdzić, że ostatecznym weryfikatorem wykorzystania zewnętrznych korzyści jest i pozostanie oczywiście konkurencyjny rynek, który poprzez różnicowanie preferencji popytowych nabywców różnicuje wyniki uzyskiwane przez przedsiębiorstwa.

Prześledźmy zatem kilka przykładów obrazujących wpływ aspektów zewnętrznych na generowanie impulsów rozwojowych dla przedsiębiorstw i co za tym idzie regionu. Jak ważną rolę odgrywa wspominana już infrastruktura techniczna, do której możemy zaliczyć materialne elementy otoczenia, prześledzić można na podstawie zjawisk związanych z budową autostrady A4.
Dla wyboru właściwej strategii niezbędne jest umiejętne wykorzystanie potencjalnych korzyści płynących z posiadania bezpłatnej (jeszcze, to ułatwia obserwację) autostrady, którą w Polsce wciąż można zaliczyć do dóbr rzadkich, położenia w jej pobliżu czy możliwości rozwoju kontaktów z dostawcami i odbiorcami posiadającymi takie korzyści. Okazuje się, że nie jest to problem wyłącznie finansowy, co uwidacznia się na przykładzie oddanej do użytku już prawie 3 lata temu nitki autostrady A4 Wrocław - Nogawczyce. Jako anegdotę można przytoczyć przykład tabliczki znajdującej się przy wjeździe na autostradę we Wrocławiu, która wskazuje, że najbliższa stacja benzynowa znajduje się w okolicach Gliwic, w odległości bagatela (sic!) 138 km!!! Na myśl przychodzi iście amerykańskie rozumienie przestrzeni, Dziki Zachód po prostu! Oprócz tego dotychczas nie zrealizowano (przynajmniej nic o takowych nie wiadomo) jakichkolwiek planów, czy pomysłów zagospodarowania terenów przylegających do autostrady. Żaden, choćby małej czy średniej wielkości zakład nie powstał tak, aby skorzystać z dogodnego dojazdu, który zapewniła inwestycja. Mało tego, część gmin położona w sąsiedztwie drogi, po kilku latach od jej powstania, nadal pracuje nad strategiami optymalnego połączenia gminy z autostradą poprzez wybudowanie, czy też remont dróg dojazdowych. Dzieje się tak, o zgrozo, mimo iż plany budowy znane były już od 5-8 lat i przez ten okres dyżurną „wymówką”, służącą uzasadnieniu własnej bierności, był brak dogodnych połączeń komunikacyjnych, a przede wszystkim autostrady. Teraz, gdy inwestycje oddano już do użytku, okazuje się, że problem tkwi o wiele głębiej, w braku przygotowania samorządu do wykorzystania infrastruktury i umiejętności w tym zakresie. Problem zarządzania strategicznego w jednostkach samorządu terytorialnego, choć sam w sobie niezmiernie ciekawy, stanowi jednak obszerny i oddzielny problem, który z powodu ram objętościowych zostanie jedynie zasygnalizowany. Zauważyć też należy, że sąsiedztwo autostrady (oczywiście w rozsądnej odległości, większej niż kilka metrów) podnosi atrakcyjność działek, których właścicielem są nie tylko osoby prywatne, ale często również i gminy. Również w tym zakresie nie widać zwiększonej aktywności jednostek samorządu terytorialnego. Na podniesienie standardu obsługi na autostradzie znaczny wpływ będzie miało wprowadzenie opłat za przejazd, natomiast w odniesieniu do rozwoju terenów wokół autostrady efekt taki nie pojawi się. Aby tak się stało konieczne staje się podjęcie działań o szerszym zakresie, m.in. współpracy samorządów czy zastosowania nowych rozwiązań opartych o partnerstwo publiczno-prywatne. W celu zapewnienia spójności działań, bezwzględnie konieczne jest współdziałanie w zakresie usunięcia sprzeczności i zharmonizowania strategii rozwojowych na szczeblu ponad lokalnym. Aby tak się jednak stało, niezbędne jest zapewnienie pozostałych dwóch źródeł sukcesu, tzn. ludzi o odpowiednich kwalifikacjach i predyspozycjach, oraz wsparcia ze strony instytucji finansowych. Tylko odpowiednio elastyczne instytucje i ludzie są w stanie konsekwentnie realizować wskazaną ścieżkę rozwoju. Wyczuwające zaś okazje, reagujące na przejawy wzrostu aktywności gospodarczej i związane z nim zwiększone zapotrzebowanie na kapitał, instytucje finansowe stanowią w tym systemie dopełnienie całości, umożliwiają realizację optymalnych rozwiązań
.
Jakie sprawdzalne korzyści i skutki w postaci zmian rynkowych można zaobserwować w wyniku właściwego wykorzystania potencjału autostrady? Aby nie być posądzonym o gołosłowność, przytoczyć należy przykłady procesów zachodzących w skutek zmiany zewnętrznych uwarunkowań gospodarowania przedsiębiorstw. Za przykład posłużą firmy sektora IT, działające na terenie województw: dolnośląskiego i opolskiego, które połączone zostały autostradą A4.
W skutek oddania do użytku inwestycji pojawiła się okazja, szansa ekspansji firm z silnie konkurencyjnego, nasyconego już rynku wrocławskiego, na stosunkowo mniej konkurencyjny rynek opolski. I została ona wykorzystana, gdyż takie działanie umożliwiło wykorzystanie przewagi organizacyjno-logistycznej firm z większego rynku, względem mniejszych i siłą rzeczy słabszych opolskich konkurentów. Takie działania spowodowały liczne „przetasowania” i zmiany na ustabilizowanym rynku opolskim. Drastycznie zwiększyła się dostępność podzespołów komputerowych, firmy, dzięki uzyskaniu dogodnego dostępu do hurtowni, zwiększyły szybkość dostawy, rozszerzyły asortyment i co najważniejsze dla konsumentów zmuszone zostały do obniżenia marży, co spowodowało wyraźną korzyść w postaci spadku cen. Stało się tak, ponieważ zmienił się punkt odniesienia dla rynku opolskiego. Stały się nim niższe, bo obowiązujące w sieci dystrybucji jeden poziom bliżej producenta (głównego dystrybutora) ceny i tak np. w przypadku podzespołów komputerowych obowiązywał model łańcucha dystrybucji Warszawa – Wrocław - Opole, a każde kolejne przejście na dalszy szczebel łańcucha dystrybucji powodowało wzrost cen o ok.10-20%. Obecnie, dzięki możliwości szybkiego połączenia z Wrocławiem i ekspansji firm związanych pierwotnie z tym miastem, ceny w Opolu stały się porównywalne do obowiązujących w stolicy Dolnego Śląska. Nie wspominając już o zwiększeniu szybkości dostawy i poszerzeniu oferowanego asortymentu. To bardzo „namacalny” dowód wykorzystania korzyści zewnętrznych przez przedsiębiorstwa działające w sprzyjających warunkach. Przykłady branż, w których obserwujemy podobne efekty można by mnożyć.

Można snuć przypuszczenia, że perspektywicznie nastąpi w naszym kraju perspektywiczny zwrot strategiczny - podmiotem działań staną się raczej regiony, które dzięki odpowiedniemu rozwojowi stanowić będą bazę i otworzą możliwości, które przedsiębiorstwa mogą wykorzystać lepiej, lub gorzej.

Wnioski

Przedsiębiorstwo co prawda może samodzielnie i praktycznie dowolnie (uwzględniając ramy prawne) ustalać cele, strategie, ale jeśli nie uwzględni uwarunkowań lokalnych to wybór ten nie będzie optymalny, tzn. nie będzie potencjalnie najlepiej wykorzystywał możliwości rozwojowych. Co zatem zyskujemy wprowadzając systemowe widzenie przedsiębiorstw i ich zewnętrznych uwarunkowań? Co uzasadnia stosowanie takiego podejścia do zagadnienia? W holistycznym, dynamicznym ujęciu systemowym możliwe okazuje się coś niezmiernie cennego. Otóż nie pojawia się już bardzo szkodliwe, bo konkurencyjne rozumienie pojęć przedsiębiorstwo i region (oraz substytucyjne rozumienie ich inwestycji).
Przez połączenie tych dwóch, często przeciwstawnie rozumianych pojęć, powstaje jedno nowe pojęcie, a mianowicie ROZWÓJ. I może on być rozumiany jako ogólny, nadrzędny cel do którego należy dążyć, jako kategoria społeczna, która stanowi m.in. wyznacznik poziomu życia ludności danego terenu. Wzajemna współpraca, uzupełnianie się działań przedsiębiorstw, optymalnie wykorzystujących zewnętrzne korzyści, bazujących na uwarunkowaniach lokalnych i (samo)rządu tworzącego takie właśnie warunki, zaowocować powinna optymalnym ROZWOJEM. Cenne wydaje się przekształcenie tego pojęcia z kategorii ekonomicznej w społeczną. Zdaję sobie sprawę, że to raczej filozofia działalności niż konkretna recepta. Tym niemniej, kierując się taką uniwersalną logiką, można znaleźć najwłaściwsze w danych okolicznościach rozwiązanie.

SUMMARY

The article deals with conditions of decision freedom in business context. Strengths and weaknesses focuses business to look internally at what your business can do. Many business are great at looking inward, but fail to look outside their company. Threats and opportunities are external; focusing on the conditions of the real-world. To achieve the very best effort available, it is absolutely necessary to take into consideration local strategies, as well as other external conditions of running a business. It challenges you to see beyond your company to determine what opportunities are open for your company and how to capitalize on local strengths and opportunities. External environment often provides factors which can help companies to gain strategic advantage. The paper examines the competitive advantage scenario in a holistic framework focused on DEVELOPMENT. It also indicates this keyword not only as a economical, but as a social category as well.

Jarosław Ignacy
Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu