Rozwinięcie płaszczyzny finansowej BSC w zestaw wskaźników operacyjnych.

Koncepcja Strategicznej Karty Wyników w literaturze i praktyce często mylnie interpretowana jest, jako nowoczesny system mierzenia efektywności przedsiębiorstwa. Niemiecki magazyn gospodarczy „Wirtschaftswoche” określa ideę Balanced Scorecard jako „udoskonaloną analizę przedsiębiorstwa”, w książce „Controlling. Koncepcje – metody - zastosowania” przytoczone jest porównanie Alana Jeffrisa:
„Jeżeli Balanced Scorecard skojarzy ci się z testem zdrowia firmy, to będziesz bliżej prawdy niż mógłbyś przypuszczać. Wielu ludzi słusznie, bowiem uważa, że prowadzenie przedsiębiorstwa bez pomocy odpowiednio szeroko rozwiniętego systemu pomiarów jego wyników stanowi oznakę obłąkania.” Najczęściej Strategiczną Kartę Wyników sprowadza się tylko i wyłącznie do nowego „systemu mierników kierowania” zapewniającego zachowanie odpowiedniej równowagi pomiędzy tradycyjnymi wskaźnikami, a w mniejszym stopniu uwzględnianymi do tej pory innymi czynnikami warunkującymi przyszły sukces przedsiębiorstwa.
Szwajcarska firma konsultingowa IMG Strategy Processes Sytems, w swoich materiałach
seminaryjnych: „Od strategii do działania”, tak opisuje Strategiczną Kartę Wyników: „BSC jest śmiałym arkuszem obejmującym wzajemnie dopasowane aspekty finansowe i pozafinansowe działalności przedsiębiorstwa”

Balanced Scorecard jest narzędziem pomagającym przełożyć strategię na konkretne, mierzalne działania, które można przydzielić poszczególnym pracownikom, czyniąc ich jednocześnie odpowiedzialnymi za realizację strategii. Tak powstaje organizacja zorientowana na strategię. Jest, więc z jednej strony pakietem instrumentów pomiarowych, który przy odpowiednim podejściu może stać się metodą zarządzania wdrożeniem strategii.
W dosłownym tłumaczeniu Balanced Scorecard oznacza Zrównoważoną Kartę Wyników, tłumaczenie na polski przyjmuje jednak różne formy. Spotyka się nazwy takie jak: BALANCED: zrównoważona, zbilansowana, kompleksowa, strategiczna SCORECARD: karta wyników, karta osiągnięć, karta dokonań, tablica wyników.

W przypadku tej młodej koncepcji trudno mówić o historii, chciałbym jednak nakreślić drogę
rozwoju BSC do dzisiejszego dnia. Początki koncepcji podobnych do BSC odnotowano ok. 30
lat temu we Francji, gdzie pojawiła się tzw. Tableau de Bord. Została tak zaprojektowana, aby
pomóc pracownikom „pilotować” organizację dzięki identyfikacji kluczowych czynników
sukcesu, szczególnie tych, które można było wyrazić wielkościami fizycznymi. Nie była to
jeszcze Strategiczna Karta Wyników, lecz zestaw wskaźników finansowych i niefinansowych,
związany bardziej ze specyfiką działalności przedsiębiorstwa niż z realizowaną strategią.
Początki koncepcji Balanced Scorecard sięgają 1990 roku, kiedy to Instytut Nolan Norton –
placówka badawcza firmy KPMG – sponsorował trwający rok projekt badawczy dotyczący
mierzenia efektywności w organizacjach przyszłości. Wyniki badań, opublikowane
w Harvard Business Review na początku 1992 pociągnęły za sobą gwałtowny rozwój
koncepcji. Zauważono, że stworzony system mierzenia efektywności powinien nawiązywać
do strategii przedsiębiorstwa. Choć oczywiste, było rzadko spotykanym podejściem.
Kreatywni menedżerowie zaczynali z czasem używać BSC nie tylko do wyjaśniania
i komunikowania strategii, ale jako narzędzie do zarządzania strategią. Wykorzystanie BSC
jako systemu zarządzania omówiono w 1996, ponownie w HBR. Zebrane doświadczenia
skłoniły autorów BSC – Roberta Kaplana i Davida Nortona – do napisana pierwszej książki
nt. Strategicznej Karty Wyników.
Na bazie BSC rozwijał się model niemiecki, zakładający większą elastyczność samej karty
oraz konieczność dostosowania ilości perspektyw do każdego przedsiębiorstwa. Za twórców
tej koncepcji uważa się H. Friedaga i W. Schmidta. Głoszą oni, że 4 perspektywy to za mało
by opisać działalność przedsiębiorstwa w pełni, postulują używanie większej ilości –
odpowiadającej potrzebom organizacji.

Początkowo koncepcja ta pojmowana była, jako system wskaźników przedstawiających mierzalne i niemierzalne efekty działalności przedsiębiorstwa. Szybko jednak rozwinęła się w system menedżerski. Dostarcza ona odpowiedzi na cztery podstawowe pytania:
- jak powinniśmy się prezentować naszym klientom by zrealizować wizję?,
- które procesy powinny wyraźnie odróżniać przedsiębiorstwo od innych, by usatysfakcjonować udziałowców i klientów?,
- jak powinien zmieniać się nasz potencjał, by zrealizować założoną wizję ?,
- w jaki sposób powinniśmy prezentować się naszym akcjonariuszom ?.
Odpowiedź na powyższe pytania uzyskuje się porównując wizję, na podstawie, której określane są cele, z odpowiednimi działaniami i niezbędnymi parametry sterowania. Autorzy koncepcji wyróżnili cztery płaszczyzny (perspektywy), na których mogą być ukazane efekty działalności przedsiębiorstwa:
- płaszczyzna finansowa, pokazuje, iż implementacja strategii prowadzi do poprawy wyników przedsiębiorstwa. Wskaźniki tej płaszczyzny uwzględniają klasyczne mierniki finansowe, jak np. wzrost wartości akcji, wzrost wartości sprzedaży, czy zwiększenie udziału w rynku. Wskaźniki tej płaszczyzny pełnią podwójną rolę. Z jednej strony określają efekty finansowe, które są oczekiwane w związku z realizacją strategii. Z drugiej zaś strony pełnią funkcję celów końcowych dla pozostałych płaszczyzn zrównoważonej karty wyników. Wskaźniki dotyczące klientów, wewnętrznych procesów, uczenia się i wzrostu przedsiębiorstwa powinny być zasadniczo powiązane ze wskaźnikami finansowymi;

- perspektywa klienta odzwierciedla strategiczne cele przedsiębiorstwa w odniesieniu do poszczególnych grup klientów i segmentów rynku, na których przedsiębiorstwo konkuruje. W celu identyfikacji grup klientów i segmentów rynku powinny być stosowane takie miary, jak np. poziom satysfakcji klientów, liczba nowych klientów, czy poziom elastycznych dostaw. Mierniki te nie wyczerpują ich bogatego zbioru. Można dodatkowo ocenić atrybuty produktów (ich ceny, jakości i funkcjonalności), relacje z klientami (kompetentność personelu, dostęp do informacji, czas obsługi) oraz wizerunek i reputację;

- płaszczyzna procesów wewnętrznych akcentuje procesy, bezpośrednio wpływające na poziom satysfakcji klientów i sukces finansowy przedsiębiorstwa. Należy przy tym podkreślić, iż koncepcja BSC nie ogranicza się tylko obecnych procesów, tak jak w przypadku klasycznych wskaźników controllingu. Koncentruje się natomiast na procesach, które należy uznać za najważniejsze z punktu widzenia strategii przedsiębiorstwa. W ten sposób w polu zainteresowania menedżerów znajdują się procesy, które należy wdrożyć w przyszłości w celu realizacji skutecznej strategii. Podobnie jest z określeniem klientów i segmentów rynku. W ramach zrównoważonej karty wyników próbuje się wyjść poza obecny krąg klientów, poprzez definiowanie nowych segmentów rynku i przyszłościowych potrzeb klientów. Miarami wykorzystywanymi w tej płaszczyźnie to liczba nowych produktów wprowadzonych na rynek, liczba nowo uruchomionych produktów, poziom jakości produkcji;

- płaszczyzna procesów uczenia się i wzrostu obejmuje cele i mierniki, które determinują osiągnięcie sukcesu w pozostałych trzech płaszczyznach. Zdaniem Kaplana i Nortona zdolności przedsiębiorstwa zależą od ludzi, systemów i procedur. Wskaźniki zorientowane na ludzi powinny obejmować grupę ogólnych wskaźników, jak np. satysfakcję, umiejętności i rozwój pracowników. Możliwości systemu są mierzone wskaźnikiem dostępu dostępem do systemów informacyjnych, umożliwiających natychmiastowe dostarczenie decydentom odpowiedniej informacji. Miernikami dostępu do informacji mogą być także: odsetek procesów, dla których informacje o jakości, czasie trwania, kosztach są przekazywane pracownikom na bieżąco lub odsetek pracowników, którzy mają natychmiastowy dostęp do danych o klientach. Z kolei, procedury mogą być oceniane przez pryzmat ich adekwatności (zdolności) do łączenia inicjatyw poszczególnych pracowników z celami ogólnymi i czynnikami sukcesu organizacji. Najprostszym miernikiem stosowanym w tej dziedzinie jest liczba zgłoszonych inicjatyw przypadająca na jednego pracownika. W ten sposób ocenia się aktywność pracowników w doskonaleniu organizacji.

Perspektywa finansowa dzięki zastosowanym miernikom w łatwy sposób przedstawiają ekonomiczne wyniki działań przedsiębiorstwa. Służą do oceny sukcesu przedsiębiorstwa w długim okresie oraz czynników, dzięki którym ten sukces zostanie osiągnięty. Mierniki są wybierane ze względu na cel przedsiębiorstwa i tworzą ciąg przyczynowo-skutkowy, który powinien przynieść poprawę wyników finansowych. Cele perspektywy także są formułowane w zgodzie z innymi perspektywami. Cele mogą być różnorodne poczynając od stopy zwrotu zaangażowanego kapitału kończąc na wzroście sprzedaży. Wybrane cele mogą się zmieniać ze względu na występowanie różnych faz w życiu przedsiębiorstwa oraz powinny podlegać okresowej weryfikacji tzn. przynajmniej raz do roku po to, aby stwierdzić czy przyjęta wcześniej strategia finansowa jest odpowiednia a w razie potrzeby zmienić ją. Ponadto wiele przedsiębiorstw w perspektywie finansowej uwzględnia wielkość ryzyka występującego przy przyjętej strategii. Wynik perspektywy finansowej jest wynikiem wszystkich perspektyw.

Formułujące perspektywę finansową zarządy firm opierają swoje działanie na 3 tezach :

1. Osiągnąć wymagany wzrost przychodów.
2. Zredukować koszty i zwiększyć wydajność.
3. Zwiększyć wykorzystanie aktywów i efektywność inwestycji.

Wybieranie celów w perspektywie finansowej nie powinno opierać się wyłącznie na tych 3 tezach, lecz także wziąć pod uwagę fazę życia przedsiębiorstwa. W fazie wzrostu celem finansowym jest procentowa stopa wzrostu przychodów oraz przyrosty sprzedaży w docelowych segmentach rynku. W fazie utrzymania większość przedsiębiorstw wyznacza cele finansowe odnoszące się do rentowności. W fazie dojrzałości głównym celem jest maksymalizacja przepływów pieniężnych. Ogólne cele finansowe w tej fazie to operacyjne przepływy pieniężne oraz zmniejszenie kapitału obrotowy.

Generalnie w tych fazach można wykorzystać następujące rodzaje wskaźników operacyjnych:
• wskaźniki rentowności
• wskaźniki płynności
• wskaźniki sprawności działania
• wskaźniki zadłużenia

1. Wskaźniki rentowności

Za pomocą wskaźników rentowności ( zyskowności) bada się zazwyczaj rentowność prowadzonej przez przedsiębiorstwo działalności oraz zaangażowanego w nią kapitału. Źródłami do obliczania tych wskaźników są roczne sprawozdania finansowe.
Wskaźniki rentowności trudno się interpretuje, ponieważ dla większości z nich nie ma wartości granicznych. Są to miary względne, ich poziom zależy od branży i rodzaju działalności.
Wskaźniki rentowności można podzielić na:

Wskaźnik rentowności sprzedaży brutto

Jest niezależny od opodatkowania zysku; odzwierciedla politykę cenową przedsiębiorstwa i zysk uzyskany ze sprzedaży. Wskaźnik zawiera zarówno zysk osiągnięty z działalności
gospodarczej, działalności finansowej oraz salda zysków i strat nadzwyczajnych. Oczywiście, im wyższy jego poziom, tym lepsza ocena firmy. Podstawą są tu porównania z innymi firmami branży oraz ze średnią branżową i analiza kształtowania się wskaźnika w badanej firmie w czasie. Pozytywnie oceniane są tendencje wzrostowe, które świadczą o dobrej działalności firmy.

Wskaźnik rentowności sprzedaży netto
Różni się od poprzedniego licznikiem, w którym zamiast zysku brutto uwzględnia się zysk netto. Informuje on o tym, jaką marżę zysku przynosi dana wielkość sprzedaży, dlatego często nazywa się go wskaźnikiem zwrotu ze sprzedaży lub wskaźnikiem zyskowności netto. Niska wartość tego wskaźnika oznacza, że należy więcej sprzedać, aby uzyskać określoną kwotę zysku. Wysoka wartość wskaźnika jest, zatem informacją o korzystnej kondycji finansowej firmy. Z reguły niższą zyskowność daje produkcja wyrobów o krótkim cyklu produkcyjnym, którą można szybko sprzedać. Wyższej marży zysku wymaga natomiast dłuższy cykl produkcyjny. Jest to spowodowane ryzykiem i zapłatą za nie. Krótki cykl oznacza zwykle małe ryzyko, a przy dłuższym konieczne jest kompensowanie ryzyka wyższą rentownością sprzedaży.

Wskaźnik rentowności aktywów netto
Wskaźnik rentowności aktywów (stopa zwrotu z aktywów - ROA) określa stosunek wielkości zysku netto, wypracowanego przez jednostkę, do wartości zaangażowanego w firmie majątku.
Powyższy wskaźnik mierzy zdolność aktywów do generowania zysku. Wskaźnik ten informuje o zdolności przedsiębiorstwa (a konkretniej - jego aktywów) do generowania zysku. Pokazuje, jak efektywnie firma zarządza swoim majątkiem. Im wyższy poziom rentowności aktywów, tym lepsza sytuacja finansowa przedsiębiorstwa.
Wielkością wskaźnika zainteresowani są szczególnie kredytodawcy firmy, gdyż stanowi on cenne źródło informacji o zdolności majątku do przynoszenia dochodów, będących źródłem rat i odsetek od zaciągniętych kredytów. Zachodnie banki oczekują, aby wskaźnik ten osiągał poziom 2-6 proc., przy czym w małych firmach powinien on być wyższy niż w dużych. Niski poziom wskaźnika na tle przedsiębiorstw z tej samej branży oznacza zazwyczaj niewykorzystanie pełnych mocy wytwórczych firmy.

Wskaźnik rentowności kapitału własnego

Wysoka wartość wskaźnika świadczy o dobrej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. Jest to
również korzystny sygnał dla inwestorów giełdowych i akcjonariuszy. Wyższa efektywność
kapitału własnego stwarza szanse wyższej dywidendy i dalszego dynamicznego rozwoju
przedsiębiorstwa. Wskaźnik ten często jest uznawany za najważniejszy dla inwestora
giełdowego. Można na jego podstawie ocenić, czy spółka nastawia się na zysk w krótkim okresie, czy przez inwestowanie w rozwój rozkłada w czasie osiąganie zysku. Analizując wskaźnik rentowności kapitału należy, więc ocenić jego zmiany w dłuższym okresie czasu.

2. Wskaźniki płynności

Wskaźniki płynności finansowej wyrażają zdolność do upłynnienia aktywów, to znaczy mierzą zdolność podmiotu do wywiązania się ze zobowiązań, które ciążą na nim w najbliższym okresie (do 1 roku). W praktyce do oceny płynności finansowej firmy wykorzystuje się wskaźniki:

Wskaźnik bieżącej płynności

Informuje on, ile razy bieżące aktywa pokrywają bieżące zobowiązania firmy. Zmniejszenie wartości tak skonstruowanego wskaźnika poniżej jedności sygnalizuje brak środków na pokrycie bieżących zobowiązań i oznacza niepokojącą sytuację. Optymalna wartość tego wskaźnika jest różna dla poszczególnych branż i przedsiębiorstw, które mogą mieć różny okres zwrotu należności czy spłaty zobowiązań. Normą wartości wskaźnika płynności jest przedział 1,2-2,0. Oznacza to, że wartość bieżących aktywów powinna być około dwa razy większa niż bieżące zobowiązania. Za minimum bezpieczeństwa finansowego przyjmuje się 1,2. Wartość wskaźnika mniejsza niż 1,2 i większa niż 2 świadczy o złej sytuacji w przedsiębiorstwie.

Wskaźnik podwyższonej płynności

Wskaźnik określa zdolność firmy do regulowania swoich zobowiązań najbardziej płynnym majątkiem obrotowym tj. środkami pieniężnymi, należnościami i krótkoterminowymi papierami wartościowymi. Wartość wskaźnika płynności szybkiej powinna kształtować się w okolicach jedności, jednak jest to poziom idealny, rzadko spotykany w praktyce. Za zadowalające uznaje się wskaźniki, których wartości mieszczą się w przedziale 1-1,2. Z chwilą, gdy wartość wskaźnika płynności przyspieszonej spada poniżej jedności, pojawia się zagrożenie bieżącej zdolności firmy do terminowego regulowania jej zobowiązań. W takiej sytuacji jednostka może szukać pomocy na zewnątrz. Może to oznaczać konieczność zaciągnięcia kredytu, sprzedaży aktywów lub akceptacji stopniowego wzrostu zobowiązań.

3. Wskaźniki sprawności działania

Do wskaźników sprawności działania zaliczamy:

Wskaźnik operacyjności

Informuje o wykorzystaniu zasobów firmy i jest najogólniejszą miarą aktywności przedsiębiorstwa. Wyznacza się go, jako udział kosztów własnych sprzedaży w sprzedaży netto. Analiza wskaźnika w czasie umożliwia odpowiedź na pytanie: jak
efektywnie działa firma na rzecz obniżenia kosztów. Równie ważne są porównania wskaźnika ze wskaźnikami wyznaczonymi dla innych firm z branży. Przyjmuje się, że poziom wskaźnika powinien zawierać się w przedziale 0,5—0,9. Wartość mniejsza niż 0, 5 świadczy o wysokiej zyskowności firmy i jest to dla inwestora giełdowego bardzo korzystne. Z kolei wartość tego wskaźnika większa niż 0, 9 oznacza, że przedsiębiorstwo ma poważne kłopoty z uzyskaniem zwrotu poniesionych nakładów. Jest to oczywiście sygnałem negatywnym.

Wskaźnika poziomu kosztów finansowych

Wskaźnik wyznacza się dla porównania poziomu kosztów finansowych z zyskownością
zaangażowanych w firmie kapitałów. Trudno jest ustalić normę dla tego wskaźnika, ponieważ jego wysoka wartość źle świadczy o zaciągniętych przez firmę kredytach (wysokie oprocentowanie), a zbyt niska o złej polityce w dziedzinie spłaty zobowiązań, co w dłuższej perspektywie może doprowadzić do poważnych kłopotów w płynności finansowej firmy.

Wskaźnik obrotu aktywami

Wskaźnik przyjmuje niższe wartości dla branż o wysokiej kapitałochłonności, a wyższe dla branż o niskiej kapitałochłonności i dużym udziale pracy ludzkiej. Jego poziom informuje o liczbie obrotów aktywów ogółem lub o wartości sprzedaży uzyskanej dzięki jednej złotówce zaangażowanej w aktywach trwałych i obrotowych. Największą wartość poznawczą wskaźnika dają porównania branżowe.

Wskaźnik rotacji należności

Wskaźnik określa liczbę dni, w ciągu których następuje uregulowanie należności. Jest to, zatem informacja o stopniu, w jakim przedsiębiorstwo kredytuje swoich odbiorców i długości zamrożenia środków pieniężnych w należnościach. Zbyt długi (w porównaniu z branżą) okres regulowania należności świadczy o nieskutecznej polityce ściągania należności prowadzonej w przedsiębiorstwie. Pożądany jest oczywiście jak najmniejszy poziom wskaźnika. Należy jednak pamiętać, że zbyt niski jego poziom może oznaczać zbyt surową politykę kredytową w stosunku do odbiorców, która w krótkim czasie ogranicza należności, ale w dłuższej perspektywie prowadzi do zmniejszenia sprzedaży, ponieważ kredytowanie odbiorców jest jednym z ważnych elementów walki konkurencyjnej. Długi cykl rotacji należności może być spowodowany zbyt liberalną polityką w stosunku do odbiorców, co sprzyja powstawaniu należności przeterminowanych i w efekcie nieściągalnych. W wielu branżach wartość wskaźnika kształtuje się na poziomie około dwóch miesięcy. Przekroczenie tego terminu jest niepokojące i prowadzi do zakłóceń w regulowaniu zobowiązań.

Wskaźnik rotacji zobowiązań

Wskaźnik ten ma duże znaczenie dla kredytodawców. Porównanie wskaźnika z warunkami
sprzedaży dla odbiorców umożliwia ocenę, czy firma będzie w stanie uregulować swoje zobowiązania, gdy nadejdzie termin ich płatności. Im dłuższy czas regulowania zobowiązań, tym mniejsze zapotrzebowanie na kapitał obrotowy. Normę dla wskaźnika rotacji zobowiązań można określić przez zbadanie relacji należności do zobowiązań, która powinna oscylować w okolicach jedności.

Wskaźnik rotacji zapasów

Określa, co ile dni przedsiębiorstwo odnawia swoje zapasy dla osiągnięcia sprzedaży na określonym poziomie. Wysoka wartość wskaźnika informuje o wolnym obrocie zapasów i jest to niekorzystne, może bowiem zakłócić płynność produkcji, a ponadto świadczy o znacznej wartości środków pieniężnych zamrożonych w zapasach. Niska wartość wskaźnika jest zawsze pożądana i sprzyja zwiększeniu zysku firmy. Stan zapasów powinien być utrzymywany na poziomie niezbędnym do zapewnienia ciągłości produkcji.

4. Wskaźniki zadłużenia

Do wskaźników mierzących zadłużenie przedsiębiorstwa zaliczamy:

Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego

Wskaźnik określa stopień zaangażowania kapitału obcego w stosunku do kapitału własnego. Za normę dla tego wskaźnika w małych firmach w USA uznaje się poziom 3,0. W miarę wzrostu wielkości firmy relacja ta zmniejsza się do 1,0. Poziom wskaźnika zadłużenia kapitału własnego jest jedną z ważniejszych miar siły finansowej firmy. W praktyce
dość często stosuje się odwrotność tego wskaźnika, co wynika z jego lepszej komunikatywności. Wskaźnik będący odwrotnością informuje o tym, ile kapitału własnego przypada na jedną jednostkę pieniężną zobowiązań długoterminowych.

Wskaźnik zadłużenia długoterminowego

Często nazywa się go wskaźnikiem długu. Odnosi się do zobowiązań długoterminowych, a
więc tych, które są spłacane w okresach dłuższych niż roczne. Za zadowalający poziom tego wskaźnika przyjmuje się 0,5. Górną racjonalną granicą jest 1,0, czyli sytuacja, gdy zobowiązania długoterminowe są równe kapitałowi własnemu.

Wskaźnik pokrycia obsługi długu

Wskaźnik ten informuje, ile razy zysk pokrywa roczne spłaty kredytu długoterminowego i odsetki od niego. Na jego podstawie można określić stopień zabezpieczenia obsługi kredytu przez wygospodarowany w przedsiębiorstwie zysk. Według norm światowych wskaźnik ten powinien się kształtować w przedziale od 1,2 do 2,5, przy czym poziom 2,5 uznaje się za optymalny.

Podsumowanie

Perspektywa finansowa strategicznej karty wyników umożliwia kadrze kierowniczej określenie mierników, które służą do oceny długoterminowego sukcesu przedsiębiorstwa, jak również czynników, które warunkują ten sukces i przyszłe wyniki.
Projektowanie strategicznej karty wyników powinno skłaniać przedsiębiorstwo do powiązania własnych celów finansowych ze strategią korporacji. Cele finansowe stanowią punkt odniesienia do celów i mierników sformułowanych w ramach pozostałych perspektyw karty wyników. Każdy miernik w karcie wyników powinien stanowić element łańcucha przyczynowo-skutkowego, który daje w efekcie poprawę wyników finansowych. Karta wyników powinna więc rzetelnie opisywać strategię, począwszy od długookresowych celów finansowych, w powiązaniu z niezbędnymi działaniami w dziedzinie finansów, w kwestii klienta, w zakresie procesów wewnętrznych oraz zasobów ludzkich i systemów, by zapewnić oczekiwane długookresowe efekty ekonomiczne.