ROLA MENEDŻERA W KSZTAŁTOWANIU KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Aby zrozumieć istotę funkcjonowania danej organizacji należy wykroczyć poza strategie, struktury, procedury i regulaminy, poza świat techniki i technologii - poza materialne składniki. Należy skoncentrować się na świecie organizacyjnej kultury, dostrzec jego istotę i ogromny wpływ na osiągnięcie sukcesu na rynku. Każda organizacja rozwija charakterystyczną dla siebie kulturę, tzn. stanowi w pewnym sensie samodzielną wspólnotę kulturową. Niezaprzeczalnym staje się fakt rosnącego zainteresowania tą problematyką, wzrasta liczba publikacji na temat kultury organizacyjnej, niektóre z nich zrewolucjonizowały spojrzenie na biznes.
Referat zawiera rozważania nad wpływem menedżerów na określony typ kultury organizacyjnej, jest próbą określenia , czy owy wpływ w ogóle istnieje i w jakim zakresie. Wreszcie podjęty jest tu problem pożądanego kierunku zmian cech menedżera i proefektywnościowej kultury organizacyjnej.

POJĘCIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Pojęcie kultury przedsiębiorstwa wniosło w latach osiemdziesiątych do nauki zarządzania całkiem nowy punkt widzenia. Nowe i interesujące jest to, że ujmuje się przedsiębiorstwo w całości jako swego rodzaju system kulturowy.

Istnieją dwa skrajne podejścia do konceptualizacji kultury organizacyjnej: funkcjonalizm i symbolizm. Funkcjonalizm bada kulturę organizacyjną pod względem jej roli w systemie, jej potencjalnego i faktycznego wkładu do zachowania systemu. Kultura przedsiębiorstwa widziana jest jako część nadrzędnej całości – jest czymś , co organizacja posiada, tak jak wiele innych zmiennych: planowanie, technologia itd. Typowe problemy, do których rozwiązania przyczynia się kultura w tym ujęciu, to likwidacja napięć, entuzjazm wywołany celem albo procesy uczenia się adaptacji do otoczenia. Symbolizm bada kulturę przedsiębiorstwa jako obraz świata, jako konstrukcję służącą zrozumieniu świata. W tej koncepcji organizacja jako całość uważana jest za kulturę, organizacja jest kulturą. Organizacje są pojmowane jako symboliczne konstrukcje społeczne, których kultura jest fundamentem organizatorskiego działania.

Definicje kultury organizacyjnej różnią się w zależności od tego, czy dotyczą sposobu działania, czy sposobu myślenia. Niektórzy przez kulturę organizacyjną rozumieją mniej lub bardziej widoczne w działaniach atrybuty, inni - tożsamość organizacyjną, która jest pewną logiką działania kolektywnego, nadającą przedsiębiorstwu określoną ciągłość i umożliwiającą jego identyfikację, a także identyfikowanie się z nim.

Niezależnie od poszczególnych nurtów istnieją jednak pewne podstawowe elementy, które dzisiaj są powszechnie łączone z pojęciem kultury przedsiębiorstwa:
- kultury przedsiębiorstwa to wspólnie podzielane przekonania, które wyciskają piętno na pojmowaniu i identyfikacji własnej organizacji; kultura przedsiębiorstwa nie posiada oddzielnego quasi – fizycznego bytu;
- kultury przedsiębiorstwa są przeżywane, ich wzorce orientacji są oczywistymi założeniami, tkwiącymi u podstaw codziennej działalności, są wyjątkiem;
- kultura przedsiębiorstwa jest zjawiskiem zespołowym, czyni działalność organizatorska jednolitą i spójną;
- kultura przedsiębiorstwa jest rezultatem uczenia się w obcowaniu z problemami otoczenia i koordynacji wewnętrznej, jest kształtowana w sposób ciągły, posiada zawsze swoja historię rozwoju;
- kultura przedsiębiorstwa wyraża sposób pojmowania świata przez członków organizacji poprzez wprowadzenie wzorców służących selekcji i interpretacji programów działania;
- kultura przedsiębiorstwa jest przekazywana w procesie socjalizacji, rzadko jest nauczana świadomie.

UWARUNKOWANIA KULTURY ORGANIZACYJNEJ -
KADRA MENEDŻERSKA JAKO GŁÓWNY CZYNNIK KSZTAŁTUJĄCY KULTURĘ ORGANIZACYJNĄ

Badania prowadzone w ramach ujęcia sytuacyjnego doprowadziły do wyodrębnienia uwarunkowań kulturowych organizacji jako zmiennych opisujących organizację. Kultura organizacyjna uzależniona jest od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych, których identyfikacja, zdiagnozowanie i analiza jest punktem wyjścia do budowania proefektywnościowej kultury. Uwarunkowania kultury organizacyjnej należy brać pod uwagę przy dokonywaniu zmian kulturowych, pamiętając, że o efektywności przedsiębiorstwa decyduje jego zdolność adaptacji do zmiennych warunków działania. Uwarunkowania kultury organizacyjnej mogą przyczynić się do rozszerzenia lub ograniczenia pola możliwych zmian.
Jednym z istotnych czynników wpływających na kulturę organizacyjną jest kultura narodowa kraju, w której dana organizacja działa. Ważna jest także wielkość i złożoność organizacji (możliwość wystąpienia subkultur), średnia wieku personelu, historia firmy, cechy osobowościowe założycieli, kierownictwa i poszczególnych pracowników .

Koźmiński wymienia czynniki wpływające na kulturę organizacyjną w czterech kategoriach:
- typ otoczenia: kultura narodowa, system wartości społeczeństwa, system wartości społeczności regionu, lokalny system wartości;
- typ organizacji: sytuacja rynkowa, produkty i technologia, branża;
- cechy organizacji: historia, wielkość, przywództwo, system administracyjny, polityka i strategia działania, procedury zarządzania, struktura;
- cechy uczestników: wartości, postawy, wykształcenie, płeć, wiek, doświadczenie z pracy, doświadczenie życiowe, więzi emocjonalne.

Zdecydowany wpływ na kształtowanie wzorów kultury danej organizacji ma kadra menedżerska najwyższego szczebla, do której należy opracowanie polityki i strategii działania oraz procedur zarządzania. Kulturę w przedsiębiorstwie tworzą ludzie: menedżerowie i podwładni, ale to menedżerowie mają wpływ na to, kim chcą i będą kierować. Kultura organizacyjna staje się narzędziem w ręku kadry menedżerskiej, która poprzez politykę personalną ma sposobność oddziaływania na uczestników organizacji w taki sposób, aby osiągnięte zostały cele organizacji. Stosując odpowiednią politykę personalną odpowiedzialną za rekrutację i selekcję pracowników na poszczególne stanowiska (w tym kierownicze), organizacja dobiera ludzi o określonych cechach. Działania i wypowiedzi menedżerów kształtują obraz świata organizacji w świadomości podwładnych, a to z kolei wpływa na zachowania i działania wewnątrz organizacji jako całości. Te rozważania prowadzą do stwierdzenia, że główna determinantą kultury organizacyjnej jest kadra menedżerska najwyższego szczebla, jej styl kierowania, komunikowania się, preferowane systemy motywacyjne, etc. Kierownictwo najwyższego szczebla determinuje postawy i zachowanie się w organizacji menedżerów niższych szczebli, a cała kadra menedżerska wpływa z kolei na rozwijanie pożądanych postaw i wartości podwładnych.
Piotr Gryko, dyrektor ISO Swedish Management Group Poland stwierdza, że "w zależności od typu instytucji lub osobowości menedżera pozostali członkowie z czasem zaczynają się upodabniać do zwierzchnika. Stanowi on dla nich tzw. magnes motywacyjny. Obserwowane podobieństwa nie zachodzą oczywiście na poziomie fizycznym. Pod wpływem obserwacji zwierzchników pracownicy zmieniają zachowania, sposób postrzegania spraw firmy i metod ich rozwiązywania".

ZMIANA KULTURY ORGANIZACYJNEJ.

Rowe, Mason, Dickel i Snyder wyodrębnili cztery kluczowe czynniki wpływające na efektywność wprowadzania zmiany:
- styl pracy i postawy menedżera będącego agentem zmiany;
- kultura organizacyjna określająca środowisko, w jakim będzie dokonywana zmiana;
- wartości i przekonania poszczególnych jednostek zaangażowanych w zmianę;
- dopasowanie (zbieżność) wartości poszczególnych osób z wartościami poszczególnych osób z wartościami i wzorcami kultury organizacyjnej.
Czynniki te łącznie określają relacje między postawami i zachowaniami jednostek a sposobami postępowania pożądanymi z punktu widzenia organizacji i wprowadzanych w niej zmian.

Mimo trwałych cech kultury przedsiębiorstwa podlegają zmianom. W przedsiębiorstwie należy dążyć do formowania takiej kultury, która będzie sprzyjać realizacji funkcji zapewniających dostosowanie zewnętrzne i wewnętrzne - czyli kultury proefektywnościowej. Symptomy kultury antyefektywnościowej powinny być bodźcem do działań zmiany kulturowej w przedsiębiorstwie.
Przyczyny procesów przemian mogą być wywołane przez:
- bodźce zewnętrzne: zmiany otoczenia - nowi konkurenci, zmiana systemu wartości społeczeństwa, sytuacje kryzysowe, itp.
- bodźce wewnętrzne: potrzeba określenia lub weryfikacji strategii, zmiana organizacyjna, zmiany kierownictwa, identyfikacja słabych stron organizacji, planowane akwizycje i fuzje, itp.

W zależności od rangi przyczyn, proces zmian kulturowych może przebiegać prawie niezauważalnie dla funkcjonowania organizacji, bądź wywoływać radykalne przekształceni (zwolnienia, zmiany w systemie motywowania i ocen, zmiana struktury). Analizując zmianę kulturową w tych kategoriach wyróżnia się trzy typy zmian:
- zmiana regresywna: "cofnięcie się" w procesie uczenia, sięganie po stare, sprawdzone rozwiązania;
- zmiana adaptacyjna: dodanie nowych rozwiązań do starych lub modyfikacja pewnych elementów na nowe;
- zmiana innowacyjna: zmiana twórcza i dogłębna.
Pasquale Gagliardi strategie zmiany kulturowej nazywa:
- "błędnym kołem", kiedy organizacja reaguje na problemy w sposób tradycyjny;
- rewolucją kulturową, w przypadku szybkiej i radykalnej zmiany; odrzucenia i zwalczania starych i tradycyjnych zachowań;
- zmianami ewolucyjnymi (inaczej "inkrementalizm kulturowy") polegającymi na powolnym, stopniowym dokonywaniu zmian systemu norm i wartości metodą "drobnych kroczków" z zachowaniem wartościowych elementów kultury.

Reagowanie na już istniejące symptomy wymuszające zmianę sprowadza się najczęściej do doraźnych modyfikacji mających rozwiązać codzienne, rutynowe problemy. Normalne funkcjonowanie firmy czy zespołu ulega wtedy na ogół nieznacznym zaburzeniom. Takie działania mieszczą się w zestawie typowych obowiązków menedżera. Wprowadzanie zmiany planowanej dotyczy głębszych przeobrażeń o większym zasięgu i długotrwałych skutkach. Wymaga nie tylko zastosowania nowej technologii, sposobu postępowania czy procedury, ale także stworzenia specyficznej roli osoby odpowiedzialnej za proces wprowadzenia zmiany - agenta zmiany, lub inaczej lidera transformacyjnego. Agentem zmiany jest zazwyczaj jeden z wyższych menedżerów, osoba o utrwalonej pozycji w organizacji lub alternatywnie - konsultant z zewnątrz (co zalecane jest zwłaszcza przy długotrwałych i kompleksowych programach zmian).

MENEDŻER A ZMIANA KULTURY ORGANIZACYJNEJ.

Kulturę przedsiębiorstwa należy uczynić przedmiotem planowanych przemian (nie tylko ewolucyjnych). Planowana przemiana kulturowa wymaga spełnienia kilku warunków:
- kierownictwo najwyższego szczebla musi określić wizję przyszłej organizacji (określając cele strategiczne) oraz cechy pożądanej kultury, dla realizacji celów;
- kierownictwo musi zaangażować się w proces zmian, wierzyć w wizję i swoim przykładem przekonać innych uczestników zmian;
- należy stworzyć odpowiedni system komunikacji między uczestnikami procesu innowacyjnego, dzięki któremu wszyscy uczestnicy reorganizacji powinni mieć dostęp do informacji ich dotyczących;
- ludzie muszą zrozumieć i przemyśleć uzasadnienie zmian kulturowych, co one dla nich oznaczają i co oni i przedsiębiorstwo na tym zyskają.
- kierownicy powinni wesprzeć odpowiednią polityką personel, tak aby był w stanie zaadoptować się do nowej kultury: edukowanie, szkolenia, system motywacyjny i oceny, system rekrutacji, kryteria awansu, itp.;
Wszystkie powyższe czynniki muszą harmonijnie łączyć się ze sobą, aby proces zmian kulturowych był udany. Kadra zarządzająca może aktywnie wpływać na kształt kultury organizacyjnej wspierającej innowacyjność i wprowadzanie zmian poprzez wiele działań będących praktyczną realizacją wymienionych przekonań.

Organizacje mają naturalną tendencję do utrwalania swoich doświadczeń w schematach myślenia i działania [9, s.304]. Posiadana ugruntowana wiedza, systemy wartości i przekonań, doświadczenie praktyczne, sposoby postępowania, scenariusze zachowań mogą sprzyjać lub przeszkadzać w stawianiu nowych pytań i poszukiwaniu nowych odpowiedzi, zaangażowaniu w nowe przedsięwzięcia.
Zmiana w procesie doświadczenia nowej rzeczywistości, asymilacji nowych elementów wiedzy i przewartościowania systemów wartości decyduje o poziomie gotowości przystosowania działań uczestników organizacji do nowych warunków działania. Świadomość konieczności zmian kulturowych sprzyja kształtowaniu się efektywnej polityki przedsiębiorstwa oraz szybszemu dostosowywaniu się organizacji do zmian zewnętrznych i wewnętrznych.
Łatwiej jest wyeliminować materialne czynniki hamujące rozwój niż spowodować zmiany kulturowe. Zmiana kultury przedsiębiorstwa jest długoletnim procesem, trwa bowiem 5 -15 lat. Kultury nie można narzucić normatywnie. Trzeba ja poznawać, słuchać, co mają do powiedzenia pracownicy, mieć świadomość, że każdy pracownik dysponuje pewną swobodą wyboru i dąży do poszerzenia swojej wolności. Kultura jest światem zmieniających się wartości, które są przetwarzane i modyfikowane przez ludzi uczestniczących w procesach wymiany społecznej. Planistyczne przekształcenia mają swoje nieprzenikalne granice [15, s.460]. Proces rozwoju jest sterowalny tylko warunkowo. Z uwagi na złożony charakter kultur organizatorskich, bodźce do odnowienia kultury powodują często zaskakujące i nieplanowane skutki. Błędne procesy są jednak uchwytne, a w każdym razie można je na drodze prób rewidować. Należy pamiętać, że kultury przedsiębiorstwa nie są siłami natury, egzystują one tylko jako wytwór ludzkiej działalności, dlatego człowiek decyduje o tym, jak się rozwijają i zmieniają.

MENEDŻER JAKO INICJATOR PROEFEKTYWNOŚCIOWEJ KULTURY ORGANIZACYJNEJ.

Uwarunkowania, w których funkcjonują przedsiębiorstwa sprawiają, że dokonywanie zmian staje się codziennością, a jednym z podstawowych problemów jest zapewnienie ich skuteczności. Wiele z nich kończy się fiaskiem z powodu nieprawidłowego przygotowania i przeprowadzenia procesu zmian. Innym powodem niepowodzeń jest opór pracowników przed zmianami, którego głównym źródłem są:
- obawa przed nieznanym,
- brak informacji,
- brak postrzeganych korzyści,
- obawa przed porażką,
- zagrożenie statusu,
- niechęć do rozstania się z przeszłością,
- klimat organizacyjny nacechowany niedostatecznym zaufaniem.

Jedną z ważniejszych przyczyn porażki przy wprowadzaniu nawet dobrze zaplanowanej strategii, jest występowanie w organizacji takiego typu kultury, który nie stwarza klimatu sprzyjającego zmianie. Planując zmianę należy wcześniej stwierdzić, czy aktualna kultura organizacyjna na nią pozwoli oraz jak zmiana wpłynie na poszczególne elementy tej kultury. Jednym ze sposobów analizy zbieżności kultury ze zmianą jest model Neila Snydera, oparty o dwa wymiary:
- orientację firmy - technologiczną (zatomizowana struktura organizacyjna) lub społeczną (zintegrowana struktura organizacyjna);
- dominujące nastawienie wartościujące - nastawienie na wykonanie pod ścisłą kontrolą (system zamknięty) lub nastawienie na osiąganie (system otwarty).

Skrzyżowanie obu kryteriów daje cztery typy kultury organizacyjnej:
- KULTURA PRODUKTYWNA - orientacja technologiczna, nastawienie na wykonawstwo: wydajność, spójność, ścisłe procedury, rytuały w postępowaniu - na ogół powoduje opór wobec zmian;
- KULTURA NASTAWIONA NA JAKOŚĆ - orientacja technologiczna, nastawienie na osiągnięcia: efektywne planowanie, rozwiązywanie problemów - następuje tu akceptacja zmiany;
- KULTURA WSPIERAJĄCA - orientacja społeczna, nastawienie na wykonawstwo: praca zespołowa, kooperacja, wzrost - reaguje na zmiany;
- KULTURA TWÓRCZA - orientacja społeczna, nastawienie na osiągnięcia: innowacje, przedsiębiorczość i " przedsiębiorczość wewnętrzna", podejmowanie ryzyka - inicjuje zmiany.

"Jeśli nie można już dalej zarządzać za pomocą reguł i nakazów, trzeba utrzymać minimum ograniczeń niezbędnych do skoordynowania działania przez odwoływanie się do kultury, jaką wytwarza każda społeczność powiązana realizacją wspólnego celu. Odkrycie doniosłości czynnika kultury dla orientacji ludzkich zachowań staje się nowym istotnym elementem rozważań o działaniu".
Jako kluczowe czynniki wpływające na efektywność zmian podaje się więc zaufanie do działań kierownictwa oraz zaangażowanie pracowników. Stawia to ogromne wymagania wobec kierownictwa, zwłaszcza najwyższego szczebla. Potrzebne jest nowe spojrzenie na motywy ludzkich zachowań, skuteczne sposoby motywacji i współpracy. Poznanie kultury organizacyjnej i jej skuteczne zmiany zależą w dużym stopniu od znaczenia, jakie tej problematyce przypisuje naczelne kierownictwo i jak angażuje się w ten proces. W najbliższej przyszłości granicą wyznaczającą przewagę konkurencyjną firmy na rynku będzie wyzwolenie energii, kreatywności i entuzjazmu pracowników. Do tego potrzebny jest silny przywódca, to znaczy spójny wewnętrznie i wiarygodny. Jest to tym bardziej ważne, iż ocenia się, że ok. 70% czynności, które są wykonywane w przedsiębiorstwie podczas procesów transformacji, to czynności związane z przywództwem, a nie z zarządzaniem .
Umiejętności przywódcze, postawy i zachowania oraz styl kierowania mogą stanowić decydujący czynnik powodzenia procesu zmian kulturowych. K. Greenleaf uważa, że w zakresie systemu przestrzeganych norm i wartości oraz zasad postępowania, "kształt i charakter" przedsiębiorstwa, nadaje jego "genialny budowniczy", który pojawił się w odpowiednim momencie historycznym.

Niewątpliwie jedną z istotnych ról przywódców jest świadome budowanie i troska o system wartości w danej organizacji. Istnienie silnej kultury sprzyjającej przeprowadzaniu zmian może znacznie zwiększyć prawdopodobieństwo ich powodzenia. Zmiany kultury organizacyjnej nie przyniosą oczekiwanych korzyści, dopóki nie będzie powszechnego zrozumienia i akceptacji nowego systemu norm, wartości i wzorów zachowań, popartych wiarygodnością kierownictwa. Wymaga to stosunkowo długiego czasu oraz konsekwentnego ich promowania i przestrzegania ze strony przywódcy. Wpływ najwyższego kierownictwa na kulturę organizacyjną wyraźnie można obserwować w młodych firmach, zbudowanych od podstaw i zarządzanych przez właścicieli bądź wynajętych menedżerów.

Wzory kulturowe wspierające tradycyjne systemy organizacyjne sprzyjały niskiej tolerancji niepewności. Dążenie do uczynienia z kultury względnie trwałych punktów oparcia znajdowało zwłaszcza wyraz w sposobie traktowania funkcji, jakie kultura organizacyjna pełni w środowisku pracowniczym. Obecnie dominuje pogląd, że intensywność zmian stwarza wrażenie chaosu, w którym wszystko jest możliwe. Warunkiem zastosowania form zarządzania adekwatnych do nowej sytuacji jest zasadnicza zmiana kulturowa polegająca na przejściu od kultury sprzyjającej unikaniu niepewności do kultury ułatwiającej wysoką tolerancję niepewności w środowisku społecznym organizacji. Obecny kierunek rozwoju cywilizacji wskazuje więc na konieczność innego, niż dotychczas, rozumienia funkcji integracyjnej, percepcyjnej i funkcji adaptacyjnej kultury organizacyjnej.
Funkcja integracyjna rozumiana jako poszukiwanie stałej grupy odniesienia, dającej poczucie przynależności, stałości więzi społecznych, polegać będzie na umiejętności integrowania się z różnymi grupami społecznymi, łatwości integrowania się. Funkcja percepcyjna, której istotą była umiejętność tłumaczenia na zrozumiały język własnej kultury faktów, zdarzeń i procesów, będzie dotyczyć umiejętności zrozumienia ich rzeczywistych znaczeń i uwarunkowań. Adaptacja omyłkowo definiowana jako dążenie i umiejętność przystosowania otoczenia do wymagań własnej kultury powinna być rozumiana raczej jako umiejętność przystosowania siebie do zmieniających się w otoczeniu sytuacji, bądź współtworzenie wzorów kulturowych z przedstawicielami różnych grup społecznych. Nowe spojrzenie na funkcje kultury organizacyjnej stwarza warunki, w których członkowie organizacji muszą umieć radzić sobie z niepewnością i nie odczuwać jej jako zjawiska szczególnie stresującego i paraliżującego działanie.

Jak pisze M. Crozier "jednowymiarowego człowieka epoki przemysłowej zastąpić musi człowiek, który umie podejmować decyzje i jest zdolny do pełnego zaangażowania się; człowiek, który ma zdolność indywidualnego i zbiorowego uczenia się , a ucząc się - sam się zmienia" . Zwiększenie odporności na niepewność wymaga przyswojenia i akceptacji odmiennych niż dotychczas wzorów kultury organizacyjnej :
- w miejsce hierarchii pojawi się heterarchia oznaczająca niestabilność układu władzy i skomplikowanie relacji nadrzędności i podporządkowania;
- w miejsce standaryzacji akceptowana jest różnorodność działań, polegająca na indywidualizacji problemów i twórczym podejściu do ich rozwiązania;
- zamiast poczucia przynależności wskazuje się na potrzebę poczucia harmonii we współdziałaniu przedstawicieli różnych grup społecznych - identyfikacja interesów osobistych bez potrzeby lokalizowania ich w określonej grupie odniesienia.
Kultura wysokiej tolerancji niepewności oznacza zwiększenie emancypacji pracownika przez ograniczenie poszukiwań zewnętrznych stabilizatorów jego sytuacji pracy i znajdowanie tych punktów oparcia w jego własnej wiedzy, umiejętnościach i doświadczeniu zawodowym [13, s.256]. Zasadę autonomii (samodzielności) pracowników M. Crozier uważa za podstawową cechę organizacji przyszłości - przedsiębiorczość i innowacyjność muszą występować na szczeblach wykonawczych.

Żadna organizacja nie może abstrahować od tego, co zmienia się w jej otoczeniu rynkowym, ale także od tego, co dotyczy przemian w systemach wartości. Jako że podlegli pracownicy dążyć będą do relacji coraz bardziej partnerskich, rola menedżera musi ewoluować od roli zarządzającego do roli przywódcy. Przejście od przywództwa transakcyjnego do transformacyjnego wiąże się ze zmianą sposobu myślenia o źródłach skuteczności w procesie zarządzania personelem i przyjęcie nowych wartości kultury organizacyjnej. Menedżerów czekają zatem nowe zadania. Nie będą one dotyczyć wyłącznie budowania i pielęgnowania hierarchii, struktury i organizacji pracy. Równie ważne staną się elementy funkcjonowania organizacji w kontekście ludzi, którzy je tworzą oraz systemów wartości, którymi będą się oni kierować. Typowe cechy przywódców transformacyjnych to:
- silna wiara w siebie, swoje możliwości i umiejętności;
- wizja i wiara w jej słuszność oraz efektywność;
- niekonwencjonalne działania, aby osiągnąć cele związane z wizją;
- budowanie swojego wizerunku jako agenta zmiany.
Wymienione cechy wskazują na trzy podstawowe obszary rozwoju przywódców transformacyjnych:
- kierowanie sobą: samoświadomość, samokontrola, motywacja wewnętrzna, empatia, zdolności społeczne;
- kierowanie relacjami z innymi: budowanie wiarygodności, ustalanie ram wspólnego gruntu porozumienia, sposoby dostarczania danych, dowodów, odwoływanie się do emocji;
- budowanie wizji: identyfikowanie kluczowej ideologii, definiowanie wizji.

Edgar Schein zauważa, że zdolność postrzegania ograniczeń własnej kultury i rozwój umiejętności kształtowania tej kultury jest podstawowym wyzwaniem dla lidera "jutra". Ponadto, jeśli liderzy nie będą świadomi kultury w której są osadzeni - ta kultura będzie kierować nimi. Schein wskazuje przywódcom konieczność bezustannego ucznia się:
- nowej płaszczyzny percepcji i wglądu w realia światowe i w siebie;
- niezwykłego poziomu motywacji, by pokonać nieuniknioną obawę przed uczeniem się i zmianą;
- emocjonalnej siły, by móc kierować swoją i innych obawą, tak by zmiana stała się stylem życia;
- nowych umiejętności analizowania i zmieniania kulturowych założeń;
- gotowości i umiejętności zaangażowania innych i pobudzania ich uczestnictwa;
- umiejętności uczenia się założeń nowej kultury.

Niezaprzeczalnym staje się fakt ogromnej roli kadry menedżerskiej najwyższego szczebla na kształtowanie i zmianę kultury organizacyjnej. Top menagement poprzez swoje postawy i działanie implikuje (czy nawet narzuca) określony typ kultury w przedsiębiorstwie (jest to jedna z tez rozprawy doktorskiej autorki referatu).
Najczęściej wymienia się cztery główne błędy popełniane przez menedżerów w zarządzaniu: brak komunikacji, brak motywacji, brak stylu kierowania, brak wiedzy o podwładnych. Podczas poszukiwania zależności cech top menedżerów z określonym typem kultury organizacyjnej którą tworzą, należy zwrócić szczególną uwagę na wymienione aspekty zarządzania.

Autor: Sylwia Pierzchawka